微增长下的快增长

    对于整个东风汽车制造而言，东风模冲的价值体现在哪里？微增长车市下，又将如何协同与主机厂的良性发展？

    “市场低迷，管理者的情绪不能低迷；行业微增长，企业实力不能微增长。”东风模具冲压技术有限公司（以下简称东风模冲）总经理李建华在接受《汽车观察》专访时表示，合资公司成立八年来，销售收入已从7.4亿元攀升至21亿元。
    东风模冲是由东风汽车有限公司、东风鸿泰控股集团有限公司等额出资组建，并于2007年10月18日挂牌运营的国内知名整车模具开发与冲焊产品制造一体化企业，现已形成四地五厂事业布局：四地——武汉、十堰、成都、大连；五厂——模具分公司、冲焊工厂、成都分公司、大连子公司、武汉东风科尔模具标准件有限公司，可实现模具、冲压、焊接多地协同与无缝衔接。
那么，对于整个东风汽车制造而言，东风模冲的价值体现在哪里？这就要从其未来五年的战略目标谈起了。 

围绕一个中心

    2015年东风模冲总体经营思路是：围绕一个中心、抓好两项工作、创新两个模式。其中，一个中心是指ND211事业计划，也就是公司2015年～2020年中期事业计划：N是New（新）；D是Dart和Director（快速和领导者）；2是打造两个中心——东风集团白车身开发中心和冲焊中心；1是2020年销售收入较2015年翻一番，达到50亿元；另一个1是指2020年营业利润率达到一定水平。
    上述提到的两个中心，即是东风模冲的价值所在。据李建华解释，汽车车身开发离不开模具，模具的制造周期、质量、技术水平直接关系到新车开发成功与否，而模具工艺水平的高低也关系到汽车生产成本，所以东风模冲要建成东风白车身开发中心，通过自身专业技术参与主机厂的生产同步开发，且在缩短工序、提高材料利用率、提高产品质量等方面做出自己独特的贡献。而建立冲焊中心的目的，则是发挥东风模冲在模具、冲压、焊接方面的技术优势，承担起主机厂自制以外大型、复杂的总成产品，扮演主机厂“第二车间”的角色。
    微增长车市下，主机厂一定会采取很多措施来谋求逆境中的持续发展，作为模具和冲焊业务供应商，东风模冲将如何在自身业务范围内协同与主机厂的良性发展？“具体来说，就是要配合主机厂做好产品开发中的同步开发、新车型模具高质量交付、按期提供合格冲焊产品，做好这三点就是对主机厂最好的支持和帮助。”李建华对《汽车观察》如是说。

抓好两项工作

    抓好两项工作是指拓展新事业和推进技术研发。其中，拓展新事业包括成都分公司与大连合资公司的建立；推进技术研发则是继续围绕模具、冲焊两个业务。
    2011年～2014年，东风模冲虽整体增量不大，但在模具和冲焊两个业务上均保持了增长态势。其中，模具业务复合增长率为14%，冲焊业务复合增长率为11%。而之所以能实现逆市上扬，主要是公司长期抓技术创新和内部管理的结果。
    首先，在模具业务方面，其定位是针对东风乘用车17个覆盖件模具、商用车整车模具产品特性，满足主机厂对模具的需求——模具开发周期短，能够让新车早日投放市场；冲压节拍快，生产效率高；材料利用率高，降低实物成本；冲压工序少，降低制造费用；冲压件外观质量好等。
    目前，东风模冲已具备独立自主开发C/D级乘用车整车车身模具的能力，为东风汽车公司开发了多款乘用车和商用车整车模具，现已是日产-雷诺全球模具战略供应商。值得一提的是，其模具业务还将逐步拓展至海外市场，通过内生力的拉动和与外资企业的合作下一步欲将进军欧洲和美国市场，现已出口至俄罗斯、日本、泰国、法国等地。
    其次，在冲焊业务方面，努力实现大型化、总成化、模块化发展。冲压技术着重研究冲压自动化与高速化，焊接技术着重研究焊接自动化与柔性化，物流技术着重研究自动化与智能化，以此来提高生产效率，降低劳动强度和制造成本。管理方面则采用PW生产方式，达到与主机厂质量同期、成本同期、交付同期。

创新两个模式

    创新两个模式是指生产运营模式和激励模式。其中，生产运营模式将按照有所为有所不为、轻资产运营的原则，有序退出一些生产工序；而激励模式则是实现项目经理制、项目奖励、专业岗位人才培养和激励等。
    伴随“中国制造2025”三步走战略：2025年迈入制造强国第二阵营；2035年居于制造强国第二阵营；建国100年迈入制造强国第一阵营。未来五年，东风模冲也将致力成为中国模具冲焊一体化旗舰企业，并努力争当中部地区汽车模具、冲焊总成研发制造排头兵。
    愿景是美好的，但眼下如何应对行业微增长才是当务之急。“微增长是正常现象，也是不可回避的现实，不能怨天尤人，不能坐等机遇，唯有炼好内功、增强竞争力，才能消除微增长带来的不利形势。”李建华认为，东风模冲应从以下三方面做好应对准备：
    首先，要做到在Q（Quality提升品质）、C（Costing降低成本）、D（Deadline确保交期）三个方面超过同行，满足甚至超过主机厂的期待。其次，越是微增长时，越要重视技术创新和管理创新，技术上有优势、管理上有实力，才能在微增长中多分得蛋糕，才能实现快增长。再者，做好产品结构调整，在缝隙中寻找生存，不能死守过去的产品，要防止被别人颠覆，企业必须要有长远规划。
    在打造智能化工厂、自动化升级改造方面，东风模冲的思路和做法值得业界称道。“这样做的目的不单纯是为了减人，还要考虑就业问题，主要是把那些简单、重复、劳动强度大的工作用机器人取代，而人更多地去从事管理、技术开发、服务等创新性工作。”李建华如是说。
    据其透露，模具业务近期抓的主要工作是：一、无人值守的全自动化加工技术研究和推广，目前已在部分工序实现了全自动化加工；二、全参数化模具设计开发，实现模具的自动化设计，缩短模具设计时间；三、数字化研合技术开发，实现在计算机上完成模具研合，减少设备使用；四、模具计算机模拟调试，在做好若干个子课题开发后，未来可实现全智能化模具制造。
    另外，冲压生产也已完成了一条大型冲压生产线的自动化改造，在引进多工位冲压和连续模压力机设备后，中型冲压和小型冲压自动化方面取得了新突破。此外，在焊接生产自动化方面也取得了一些成绩和经验，从原来的手工焊接到机器人焊接，下一步包括物流自动化在内的全自动化焊接生产，成都分公司均已按照此思路在实施。

焊三车间机器人生产线

    有关智能化工厂及自动化升级改造的具体做法，《汽车观察》还采访到了东风模冲冲焊工厂沈斌，他详细列举了公司所做出的五方面努力：
    其一，在信息化方面，导入ERP和MES系统，实现确定订单生产方式，且通过MES系统对客户订单、生产、交付情况实施动态监控和成本控制；其二，在自动化技术运用方面，大型冲压件采用机器人自动线生产，中型冲压件采用多工位自动化生产，小型冲压件采用连续模压力机生产；其三，在焊接生产方面，已投入110台机器人覆盖60%焊接工位；其四，基本实现出入库信息与AGV搬运小车的对接，部分焊接线得到了成功运用，未来准备成立专门的AGV运用团队，力争实现物料搬运的AGV化；其五，在产品检测技术方面，主要靠三座标和专用检具进行人工检测。
    与此同时，质量管理作为企业的核心管理，也决定着企业的兴衰。近几年，东风模冲的产品质量有了很大程度的提升，质量PPM从2008年的百位数降低为现在的个位数。伴随公司业务范围迅速扩张，基于长远发展考虑，2015年东风模冲提出全面导入QSB+（质量体系基础+）和ASEA（日产雷诺供应商评价体系），并明确了质量体系管理的工作目标。
    据东风模冲副总经理王俊宏阐述，具体采取十项措施：全员导入对标先进体系，统一思想和行动；成立专项推进小组；按照PDCA要求，定期进行内部评价，列出提升“清单”，全程监控，找短板；出台相关激励机制，确保项目有效推进；定期进行专题推进跟踪，落到实处；开展制造管理十课堂培训，从源头上解决“怎么做”的问题；扎根现场，导入现场指导培训体制；外请专家诊断帮扶；成立13个模块推进组，针对性进行质量管理体系提升；各单位分阶段进行自我诊断。
    “从实际效果来看，坚定了我们自动化改造升级的决心和信心，下一步，我们还将继续按照此方法走下去。”王俊宏表示，相比2014年，东风模冲的产品质量提升了20%，而要实现优质、高效、低成本的全价值竞争水平的提升，东风模冲还需要至少两三年的时间，由点到面地持续推进各项体系管理，将好的做法真正落实到车间现场。
    质量管理体系的完善，标准化管理方法的改进，是细致检查体系运行充分性、有效性的良好机会。东风模冲在管理方法上逐渐拓宽思路，大大改进了实物质量水平，避免了质量问题的重复发生。

东风模具冲压技术有限公司  宋英        《汽车观察》  张静